天津炒股配资开户有助于在两个组织间建立理解和信任关系

以下文章来源于华夏基石管理评论，作者彭剑锋孙利虎

导读

不能只从财务角度衡量企业业绩，而要将战略置于中心地位，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度构筑企业长期战略。

作者 | 彭剑锋孙利虎

来源 | 华夏基石管理评论

初识平衡计分卡

平衡计分卡从 1992 年诞生至今，经历了来自实践的各种检验与洗礼，得到了持续的创新与发展。

1.平衡计分卡的第一阶段：以平衡的理念带来企业业绩评价实践的革命

平衡计分卡强调不能只从财务角度衡量企业业绩，而要将战略置于中心地位，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度构筑企业长期战略（如图 1 所示）。

（1）财务角度。平衡计分卡告诉企业管理者，他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极作用。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

（2）客户角度。客户满意是实现财务目标的前提，公司的首要任务是为客户创造价值。客户关系的内容包括：时间、质量、性能和服务、成本等。平衡计分卡要求管理者把客户关系转化为具体的测评指标，常见的客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。

（3）内部运营角度。企业的内部运营直接决定了产品能否满足客户的需求，包括业务内容、流程等。平衡计分卡要求管理者关注这些能使公司满足客户需求的关键的内部经营活动。常见的内部运营指标包括生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。

图 1 化战略为行动的平衡计分卡框架

（4）学习与成长角度。员工的能力是决定企业内部运营效率和效果的根本因素。员工的知识、技能、经验以及其他隐性胜任力直接决定了企业的变革能力、创新能力和发展潜力。

平衡计分卡四个角度的各个变量之间存在的因果关系如图 2 所示。资本回报率这一财务指标来源于客户忠诚，客户忠诚是由于产品的性价比高，产品的性价比直接受业务流程质量和流程周期的影响，业务流程的决定性因素是员工的能力。

图 2 价值链的形成逻辑

2. 平衡计分卡的第二阶段：以战略地图形成战略的支撑体系

战略地图是平衡计分卡的发展和升华，卡普兰和诺顿曾提出"你不能描述的，就无法管理"。作为战略管理的方法和工具，战略地图在平衡计分卡四个角度的基础上有了更进一步的创新，它是一种描述战略的动态可视化工具，使得战略更加动态化和清晰化。此外，通过持续的沟通让所有的业务单元、部门和员工参与到公司战略中，让员工对战略达成共识，并对实现战略的途径有充分的认识。特别是让员工进一步明白非财务资产化为有形成果的路径、各层面指标之间的因果关系，使得非财务资产与战略保持协调一致性。因此，平衡计分卡运用战略地图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略地图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具（见图 3）。

图 3 战略地图

3. 平衡计分卡的第三阶段：以战略中心型组织实现战略聚焦

在这一阶段，平衡计分卡已经上升为战略绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去实现企业的战略目标。

企业协同一致地达成目标、实现战略聚焦的过程，需要遵循五项通用原则，这些原则被称为战略中心型组织的五大原则（见图 4）。

（1）管理层推动。建立战略中心型组织可能会涉及变革，所以不仅仅需要流程和工具，最重要的是领导团队的积极推动和参与，保持持续关注和聚焦，并形成以绩效为导向的文化，否则难以执行。

（2）传递战略，即把战略转化为可操作的行动。战略地图是一个有逻辑关系的完整架构，地图中的因果关系显示了无形资产是如何转化为有形结果的。平衡计分卡通过量化的非财务指标，清晰地描述和衡量价值创造的过程，使所有的业务单元和员工对战略有一致的理解和认识，明确了行动方向以及要达到的目标。

（3）组织目标一致，即围绕战略实现组织协同化。建立战略中心型组织打破了传统组织的正式报告结构和业务单元及部门间的壁垒，根据战略主题和优先次序在组织内各个分散的单元之间传递一致的信息。在保持原有组织结构的基础上，业务单元和共享部门通过共同的战略主题和目标，将公司的战略紧密联系起来。

（4）战略成为每个员工的工作。平衡计分卡把战略传递给组织中的每一个员工，每一个员工都有其个人的计分卡，并把激励机制与平衡计分卡有效挂钩，加强员工培训可以帮助其掌握关键战略要素，让战略真正融人每个人每天的工作，并有动力和能力去执行。

（5）战略管理成为可持续的流程。平衡计分卡为战略管理提供了衡量标准。使战略管理成为可持续的流程，可以及时发现问题、找到原因、及时改进、促进创新。战略管理的流程也是学习、适应、进一步理解及完善战略的流程。

图 4 战略中心型组织的五大原则

4. 平衡计分卡的第四阶段：以战略协同实现企业经济价值

这一阶段的平衡计分卡认为企业的价值来源于协同，包括业务单元、部门内部及相互之间的协同，以及财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度内部及相互之间的协同。企业的平衡计分卡是一整套治理框架，通过组织内外的协调创造合力，挖掘协调所产生的价值。具体包括：

（1）组织协同效应。

①财务维度的协同效应。财务方面的协同效应包括：在什么方面投资、在什么方面收获、怎样平衡风险以及怎样创造投资者品牌等。而对于多元化企业集团来说，内部资本市场的效率更高。

②客户维度的协同效应。客户维度的协同效应主要是通过共享客户资源来实现的。即使在多元化的企业中，某一业务单元的客户也可能提供其他业务单元的产品并提升客户关系。

③内部运营维度的协同效应。内部运营维度的协同效应主要是通过共享流程、服务、知识、技能等方式管理战略业务单元的流程，以产生规模经济效应或整合价值链来实现的。

④学习与成长维度的协同效应。学习与成长维度的协同效应主要是通过发展和共享企业的无形资产来实现的，包括领导力和组织开发、人力资本开发和知识分享。

通过组织协同效应，可以总结出协同效应产生企业价值的不同来源（见表 1）。

表 1 企业协同效应与价值来源

（2）组织协同体系。

①企业总部与业务单元的协同。在企业总部制定战略地图和平衡计分卡后，每一个业务单元根据公司平衡计分卡制定与其相一致的长期计划和平衡计分卡，不但要满足本业务单元客户的需求，还要为达成企业层面的协同效应作出贡献，结合公司战略主题，服务企业层面的客户，整合其他业务单元业务，并与它们协作来创造附加的价值来源。

②整合内部支持单元和被支持单元。人力资源部、信息系统部、财务部等支持单元需要制订长期计划和平衡计分卡来支持被支持单元的战略及企业的优先工作，从被支持单元的客户、内部运营、学习与成长角度与其目标整合，获得额外递增的企业价值，转变为企业的战略伙伴。支持单元可以通过一套系统化的流程来达到组织协同，进而创造价值。首先，根据业务单元和企业总体战略，确定它们需要提供的一系列战略化服务。其次，支持单元要在自己的内部建立协同以成功执行部门战略。最后，支持单元要评估自己部门行动方案的实施结果，完成这一循环。

③在董事会治理中运用平衡计分卡。企业通过平衡计分卡来确定董事会的战略任务，为董事们提供精炼的战略性信息，并指导董事会的组成、会议讨论和评估等工作。

④与外部合作伙伴的协同。建立起诸如关键供应商、战略客户和外部联盟等重要合作伙伴的平衡计分卡体系，有助于在两个组织间建立理解和信任关系，降低交易成本，并使双方的协同差异最小化。平衡计分卡的建立为企业与外部合作伙伴建立了一个更加宽泛的合作机制，双方不仅在财务方面合作，而且在提升服务、及时性、创新性、灵活性等方面合作。

（3）协同流程的管理。创建协同流程的第一步是在整个企业内推行平衡计分卡，将公司层面的战略与各业务部门和职能部门的战略紧密衔接起来。在此基础上，创建各个环节的协同流程，并根据外部环境的变化进行调整和管理。卡普兰和诺顿提出了组织协同的八个查验点，如果一个组织能在所有八个查验点上完成协同，那么它所有的行动方案和行动都将直接影响公司的战略重点。这八个查验点主要包括企业的价值定位、董事会和股东的协同、公司总部到总部职能部门、公司总部到业务单元、业务单元到业务单元支持部门、业务单元到客户、业务单元支持部门到供应商和外部合作伙伴、业务单元支持部门对公司总部的支持（见图 5）。

图 5 组织协同流程创建

在运用平衡计分卡构建企业的绩效管理体系时，一般遵循以下步骤：

第一步：准备工作。首先进行前期调查。在推行平衡计分卡之前，工作小组需要在公司内部进行一次大范围的调查活动，了解员工的看法和认识，为后期的设计和推行工作打好基础。

明确企业目前战略管理与绩效管理的现状。通过调查掌握当前战略与绩效管理中存在的问题，一方面在今后设计绩效管理体系时可避免此问题再次发生；另一方面，可以寻找适合本企业的管理方法，将其纳人平衡计分卡与绩效管理的设计。

了解全体员工对战略以及绩效管理体系的认识程度和态度。通过调查掌握员工对企业战略和绩效管理体系的认识与认同程度，一方面有助于决定事先要做好哪些宣传准备工作；另一方面，可以借此机会向各层级人员解释企业的战略以及建立战略绩效管理体系的意义，消除他们的误解，降低推行平衡计分卡的难度。

调查可以采用访谈法和问卷调查法，两种方法有各自特点和适用范围，可以根据企业的情况进行选择。在调查之前，首先要准备调查内容的清单（见表 2）。

表 2 建立平衡计分卡绩效管理体系的前期调查表

对各层级人员开展宣传与培训，可以通过动员大会、网络宣传、小组培训以及发放宣传资料等途径。让员工更多地了解关于平衡计分卡和战略绩效管理体系的信息，既可以消除有关的误解和抵触心理，也可以让广大员工重视这次改革，更加积极主动地参与进来，并有效配合。

第二步：战略及战略主题的达成。平衡计分卡是一个描述性而非规定性的战略构建，与波特的框架有着非常相似的战略视角。卡普兰和诺顿认为企业的管理系统是一个连续体，其起点是组织的使命，为了协同个人行动并支持使命的执行，使命必须得到清晰的解释和传递。管理系统就是为了完成这个任务，将组织高层次的使命陈述转化为一线和后勤员工所负责的工作，而战略就是这个连续体的一个组成部分。

在制定了企业总体战略后，接下来就需要确定战略主题，因为战略是由并存且互补的主题构成的，战略主题是战略执行的领域和内容。

战略主题体现企业战略的主要方面，是连接企业使命、愿景与实际行动计划的纽带。战略主题反映了企业高层管理者认为必须在这个方面完成的事情，它往往关注为了获得战略成功所必须做的事情。每一个战略主题都对应多个目标，这主要取决于对企业战略的理解。

战略主题主要是高层管理者通过战略研讨会的形式确定下来的，卡普兰和诺顿给出了四个方面的战略主题维度：（1）开发新产品和市场：创造长期的价值，开发新产品和服务，进入新的市场并细分客户；（2）增加客户价值：拓展、加深或重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问，转化无利可图的客户等；（3）实现优异的运营：创造短期的价值，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、及时地生产和配送现有产品和服务﹔（4）成为优秀的企业公民：处理好企业与外部利益相关者的关系。

第三步：建立目标。根据战略主题，分解公司战略，建立财务、客户、内部运营流程，以及学习与成长层面的关键成功要素，最终确立各层面的关键绩效指标。

（1）财务层面。阐明公司的经营行为所产生的可衡量的经济结果，体现公司对股东价值的增值。为确保战略实施，应该关注哪些财务目标？我们可以利用层层分解的方法来确定各层面的 KPI，一般财务层面的指标为 2～5 个。

（2）客户层面。确定有关客户层面的 KPI，我们需要回答以下问题：我们想在市场中取得何种影响？我们应该通过什么独特的方式满足客户需求，让客户满意？我们需要向客户提供什么产品 / 服务？

（3）内部运营层面。确定有关内部流程层面的 KPI，我们需要回答以下问题：为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程？我们的竞争优势是什么？哪些技能和能力是我们独有的？如何通过创新手段，先于竞争对手给市场提供这些利益？客户希望今后的产品能给他们带来什么收益？

（4）学习与成长层面。确定有关学习与成长层面的 KPI，我们需要回答以下问题：怎样提高员工生产率？怎样基于经营目标让员工获得相应的知识与技能？怎样通过信息技术提高内部管理的准确性和及时性？

第四步：生成 BSC 战略地图。在制定关键指标后进行 BSC 战略地图的描述。BSC 战略地图提供了战略的可视化表示方法，显示了结构适当的平衡计分卡的多个指标如何为单个战略提供工具。

第五步：生成 BSC 考核表。检查 BSC 战略地图四个层面之间的逻辑关系，确认战略关键要素，生成 BSC 考核表，将关键指标落实到责任部门。

第六步：制订行动计划方案。最后，根据战略计划制订各部门的行动计划方案，进行详细的规划和描述。通过以上步骤就完成了整个平衡计分卡的战略规划和计划制订，使公司的总体战略最终落实到每个部门和负责人身上，通过填写各部门各员工的绩效考核表，实现与绩效考核的对接。

平衡计分卡总结

1.平衡计分卡能有效连接战略规划与战略实施

平衡计分卡多维关注，促进组织可持续发展，通过四个层面，20~30 个指标，可以将战略联系在指标中构建起一系列因果关系，将这些因果关系汇集起来，描绘出战略的运行轨迹，加大对员工再培训、信息技术以及创新产品和服务的投资，将大幅改善未来的财务业绩。

2. 平衡计分卡能有效平衡企业价值系统

平衡计分卡有效平衡了短期目标和长期目标、财务目标和非财务目标、滞后目标和领先指标、外部业绩视角和内部业绩视角。

财务目标始于企业的战略目标，但财务指标来自为外部客户创造的价值，要实现挑战性的财务目标，必须要满足或超出客户期望，同时要加强内部流程和学习与成长层面的变革。平衡计分卡既是一套解释和连接企业战略的工具，同时也是一种长期让组织自我变革和驱动的机制。

平衡计分卡有助于企业的评价系统变为管理系统，通过明确战略共识、传递沟通战略、战略落实到人、预算体系配套、细化行动方案、定期战略研讨、反馈及改进提升等方式，将企业各价值要素形成协同合力。

3．平衡计分卡是一种战略沟通和共识机制

利用评价维度和指标，平衡计分卡可以把复杂的、模糊不清的概念转变为让管理者达成共识的目标，同时让管理者明确业绩同各模块与行为之间的联动关系，有利于了解企业全貌，并切实履行自身的职责。

平衡计分卡比较适合规模较大、相对成熟的企业，尤其是在企业经历了一次创业，进入二次创业时，要追求可持续发展，要追求长期跟短期的平衡、财务绩效和非财务绩效的平衡、企业内外的平衡。

案例：沃尔沃汽车公司平衡计分卡的应用

自从 1993 年与雷诺汽车公司的兼并计划被取消后，沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的愿景与战略上。1995 年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新愿景："成为世界上最理想、最成功的专业汽车制造商"，并基于此为每个部门阐明详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。

在阐明战略的过程中，公司管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确地估计技术、产品以及成为市场上的有力竞争者所需的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且对商业环境中的变化作出快速的反应。这些因素导致公司开始引入"新计划过程"。

新计划过程是一种报告和控制方式，在该过程中，公司一年至少准备 4 次长期和短期预测，同时要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息："不需要预算。"从管理的要求来看，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。

利用新计划过程，沃尔沃希望把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能地靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系，一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极行动使公司朝着已经确定的目标调整。

沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在平衡计分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且包含货币参数或者非货币参数。业绩指标应该与财务业绩或者资本使用有直接或者间接的联系。

每一个业绩指标都有对应的目标。目标设定过程应该始于对部门理想状况的清晰定义，这个步骤通常在业务发展和战略阐明过程中已经完成。下一步是基于定义引导部门朝着理想情况发展，将关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标的实现过程能够进行短期或长期的预测。

长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。用这种方法，可以警示沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效评估通常连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。

VCC 业绩报告包括 VCC 各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过平衡计分卡对每一个部门进行监督（指标事先由 VCC 的质量管理人员确定）。除了平衡计分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要向 CEO）或者 CFO 进行口头陈述。根据 VCC 业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意度、质量、成本以及营运资本等。

通过不断比较实际业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。但是，存在一个扩展的目标设定过程，值得注意的是，

在此过程中短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正，因此，可以由此看到补救行动计划是如何较好地完成的。

—— · END · ——

重磅推出：